Je rok 2023. Pracovní doba od devíti do pěti odpoledne už dávno není samozřejmostí a hybridní pracovní prostředí požaduje ve svých pracovních smlouvách čím dál více lidí. Časy se zkrátka mění a s nimi i generace, které pracovním trhem prochází.
Naše společnost stárne a tento problém se už dávno netýká pouze geograficky vzdáleného Japonska. Podle průzkumu společnosti Aging In Place se Česká republika umístila dokonce na 13. místě v nejrychleji stárnoucí populaci na světě. Rodí se zkrátka méně dětí a délka dožití se díky moderním technologiím a dostupné zdravotní péči prodlužuje.
Stárnutí společnosti se však netýká pouze otázky důchodového systému a zatížené sociální a zdravotní péče. Tato celospolečenská problematika se promítne i na trhu práce, na kterém se momentálně pohybuje několik generací. A s rozdílnými zkušenostmi, pohledy na svět a názory, přichází i rozdílné pracovní požadavky a nároky, které znamenají spoustu problémů – což může lehce přerůst v konflikt.
Není se čemu divit. Na jedné straně se prodlužuje věk odchodu do důchodu a dnešní šedesátníci jsou tak schopni podávat plné pracovní výkony; Na straně druhé nastupuje na trh práce mladá generace, tzv. generace Z, což znamená celkově 4 generace, které spolu v zaměstnání přichází do kontaktu.
Nejstarší generace na pracovním trhu, tzv. silná poválečná generace (také Baby Boomers) je generace dnešních důchodců, narozená v letech 1945 – 1964. Lidé spadající do tohoto období zažili období normalizace – tedy dobu, ve které nebylo běžné příliš často měnit své zaměstnání. Patří tak k nejloajálnějším pracovníkům, kteří hledají jistotu trvalého zaměstnání, vzhlíží k autoritám a ctí řád a tradice. Na vyšších pozicích proto u svých podřízených vyžadují ty samé hodnoty.
Generace X, narozená mezi lety 1965 – 1986, zažila kontrast mezi pracovním světem bez počítačů a světem, v němž hrají technologie zásadní roli. I když tato generace, také přezdívaná “Husákovy děti”, klade velký důraz na jistotu trvalého zaměstnání především k zajištění své rodiny, dokáže ocenit rozsah a dopad inovací a upřednostňuje tak organizace, které „myslí dopředu”. Rodinu však má na prvním místě a stěžejní je proto pro ni rovnováha mezi pracovním a soukromým životem.
Většinu pracující společnosti momentálně tvoří mileniálové, neboli generace Y. Jde o jedince, narozené v letech 1986 – 1997, kteří jsou ovlivněni globalizací – zažili totiž velký boom domácích počítačů a internetu. Jsou ambiciózní, vytrvalí a ve svém kariérním životě se nebojí riskovat. Jsou si totiž vědomi velkého počtu příležitostí, kterých se ale často vzdávají na úkor alternativních životních stylů. Od svého zaměstnání nemají příliš vysoká očekávání – peníze jsou pro ně pouze prostředkem a nikoliv smyslem práce. Tím jsou pro ně především zkušenosti.
A v poslední řadě, již zmiňovaná generace Z, která vstoupila na trh práce jako poslední. Její zástupci se narodili mezi lety 1997 – 2010, což jim umožnilo vyrůstat v obklopení internetu a moderních technologií. Ty tak přirozeně využívají pro řadu aktivit – od zábavy a socializace až po práci. Stěžejní je však pro ně aktivita na sociálních sítích, prostřednictvím nichž si budují sítě kontaktů, sdílí své názory a vydělávají. Její zástupci se dokážou snadno přizpůsobit novým věcem a zvládnou pracovat tvrději a více než předchozí generace – přesčasy o víkendech a odpovídající finanční odměny jim tak nejsou cizí. Požadují však flexibilitu a svobodu, chtějí pracovat v čase, který se jim nejvíce hodí a to samé požadují i u dovolené. Důležité je pro ně také hybridní pracovní prostředí.
Generace Z: Chceme volnost a flexibilitu. Výsledky od nás dostanete
Tomáš Huynh; foto: Markéta Mílová
Už na první pohled je z popisu generací patrné, že když dáte dohromady zaměstnavatele “boomera” a zaměstnance z řad generace Z, výsledek nemusí končit vždy úplně harmonicky. Gen Z si je zkrátka vědoma toho, že musí dokončit zadanou práci, ale o čase, ve kterém se jí bude věnovat, si chce rozhodovat sama.
Se stejným problémem se potýkal i pětadvacetiletý Tomáš Huynh, který je momentálně zaměstnancem v České spořitelně. „Máme kvartální plány, které musíme plnit. Často se mi je ale podaří splnit už během prvních dvou měsíců. Ten třetí se tak věnuji aktivitám, které mi osobně přijdou zbytečné a peněžní motivace za jejich odvedení je podle mého názoru nedostatečná,” sděluje Huynh a dodává, že by ocenil jasné nastavení cílů ze strany zaměstnavatele, ale čas, který vynaloží k jejich plnění, by si nejraději rozvrhl sám.
.
„Gen Z si je zkrátka vědoma toho, že musí dokončit zadanou práci, ale o čase, ve kterém se jí bude věnovat, si chce rozhodovat sama.“
Právě tato flexibilita však často přichází do konfliktu s řádem, který byl po desetiletí nastaven v drtivé většině firem. I když se od sebe generace odlišovaly vždy, moderní technologie, internet a umělá inteligence utváří ze stávající generační výměny bezprecedentní situaci.
Poválačná generace zavedené pořádky ve firmách měnit nechtějí
Změna hodnot, postojů a pracovních návyků, která s nástupem mladé generace na trh práce přichází, nenechává v klidu především zaměstnavatele ze silné poválečné generace. Ti zavedené pořádky ve firmách měnit nechtějí. Dovednosti, které ovládají především pracovníci z řad nejmladších generací, se jim však hodí, a mnohdy se bez nich úspěšný chod firmy neobejde. „V naší firmě zaměstnáváme jen 6 pracovníků, kterým je méně než 30 let. Zbylé desítky jsou děti normalizace, někteří i starší” říká Aleš K. (68), který si přál, aby jeho firma zůstala nejmenovaná. Zastává zde pozici ředitele a sám říká, že dává přednost starším zaměstnancům, kteří k němu mají blíže. „Mladí přicházejí s novými nápady a pokud jde o marketing a technologie, pálí jim to. Svou práci dělají dobře, jen mají pocit, že spolkli všechnu moudrost světa. Měli by se učit od nás a my od nich, ale z jejich strany zájem nevidím,” vysvětluje. Problém je podle něj především v přístupu k autoritám a starší generaci.
Jana Verešpejová, důchodkyně; foto: Jana Kotingová
Ta byla totiž zvyklá na něco úplně jiného. „Za nás byla přesně stanovená pracovní doba a dokonce jsme měli i povinné přesčasy, ze kterých jsme nedostali žádné peníze. Ty chodily na sociální pomoc – například přírodní katastrofy,” svěřuje se jedenasedmdesátiletá Jana Verešpejová. „Placené hodiny u doktora jsme měli jen dvě, a kdo potřeboval delší dobu, musel si buď vzít volno, nebo hodiny dodělat,” dodává. Jana Verešpejová celý svůj život pracovala v Ústavu vývoje a racionalizace železničního vývoje a opravárenství, kde výkon nebyl měřen odvedenou prací, ale odpracovanými hodinami. „Když jsme měli málo hodin, psali nám “áčka”. A kdo měl hodně absence, tomu mohli snížit výplatu.”
.
„Za nás byla přesně stanovená pracovní doba a dokonce jsme měli i povinné přesčasy, ze kterých jsme nedostali žádné peníze.“
Přibývá však firem, které dokazují, že se to dá dělat i jinak…
Nechtějí, aby pracovní doba omezovala jejich zaměstnance v mimopracovních aktivitách a už od vzniku si zakládají na důvěře a svobodě. Zaměstnavatel by podle nich neměl být v pozici „velkého bratra“, který vše hlídá a sleduje. „Důležité je dodržet deadline,“ řekla v rozhovoru Jana Trantinová, personalistka z českého softwarového studia Applifting.
Na jakých hodnotách si vaše firma zakládá?
V Appliftingu fungujeme na důvěře a svobodě, a to i co se týče pracovní doby. Tyto hodnoty jsou součástí našeho kodexu a zakládáme si na nich už od našeho vzniku. Není potřeba lidi hlídat, v kolik hodin budou svůj task plnit. Důležité je dodržet deadline. Nechceme, aby pracovní doba představovala zaměstnancům překážku v mimopracovních aktivitách.
Předpokládám, že tento přístup vyhovuje především mladým lidem. Jak na to reagují starší generace?
Applifting takto funguje už skoro deset let a oceňují to zaměstnanci napříč všemi věkovými skupinami, nejenom generace Z.
Z čeho usuzujete, že jsou vaši zaměstnanci spokojeni?
Spokojenost zaměstnanců zjišt´ujeme více způsoby. Jedním z nich jsou tzv. health checky, které se podobají dotazníkům spokojenosti. Z posledního health checku, který se uskutečnil v květnu tohoto roku, je to patrné. Svobodu, pod kterou lze zahrnout i flexibilní pracovní dobu, zařadili Applifteři do top 3 důvodů proč by doporučili Applifting jako zaměstnavatele. U vchodu nenajdete píchačky, které hlídají, kdy kdo přišel do práce. Z pohledu Appliftingu jako zaměstnavatele to přispívá k ploché organizační struktuře, kdy zaměstnavatel není v pozici velkého bratra, který by všechno hlídal a sledoval.
Má tento přístup i svá negativa?
Není to pro každého, je to velká zodpovědnost. Svoboda s sebou nese potřebu obrovské disciplíny v každém jednotlivci a schopnosti organizovat si sám dobře čas. V kombinaci s naší tyrkysovostí (například neexistencí manažerů ve firmě) je to pro některé opravdový oříšek, zvlášt´ pokud předtím fungovali v korporátním prostředí. Plus je potřeba počítat s tím, že každému vyhovuje pracovat v jinou dobu. Kolega, který šel zrovna dneska brzo domů, může na zprávu odpovědět klidně až další den.
Lucia Van Middendorp, account manager v agentuře ABBBA Consulting, foto: osobní archiv
Stejný přístup ve svém zaměstnání požaduje i Lucie Van Middendorp, která spadá do generace X. Za svůj život si prošla již čtyřmi firmami, momentálně však pracuje prvním rokem v agentuře ABBBA Consulting jako account manager. Podle svých slov se v každém zaměstnání zdržela minimálně čtyři roky. Nejdéle ale na jedné pozici vydržela 9 let, a poté potřebovala změnu. „Začala jsem proto hledat a oslovovat headhuntery,“ prozrazuje Van Middendorp. Při hledání jí záleželo především na dobrém peněžním ohodnocení, malé časové náročnosti, možnosti práce z domu a firemní kultuře.
Generační výměně by měly věnovat pozornost především rodinné firmy
Téma generační výměny bude v následujících letech horké především pro jedince z řad „baby boomerů“ a generace X, kteří vlastní rodinnou firmu. Jinými slovy – předat další generaci, či nepředat? Podle Marka Hatlapatky, jednatele společnosti Cyrrus Corporate Solution, čeká v následujících letech generační výměna každou pátou rodinnou firmu v České republice (idnes.cz). A pouze čtvrtina z nich má šanci na úspěšné předání. Do zbylých tří čtvrtin bude nejspíš patřit i trutnovské rodinné Řeznictví Hampl. „Syny do vedení firmy tlačit nechci, je to řehole,” prozrazuje Verner Hampl, ředitel Řeznictví Hampl. Firmu založil už jeho otec, a pracují v ní i další členové rodiny. „Chtěl jsem dělat něco jiného, ale v rámci životních událostí jsem se nakonec rozhodl, že do toho půjdu. Synové ale zájem o firmu neprojevují, takže nejspíš půjde mimo rodinu,” vysvětluje Hampl.
Verner Hampl, ředitel Řeznictví Hampl v Trutnově; foto: Michal Šálek
„Synové zájem o firmu neprojevují, takže nejspíš půjde mimo rodinu.“
Mezigenerační předání firem tak může komplikovat mnoho věcí. Tím nejpádnějším důvodem většinou bývá právě touha držet potomky dále od stresů podnikání a zjištění, že plánovaní dědicové firem nemají toho správného „podnikatelského ducha“. Problémem je podle odborníků i fakt, že se zakladatelé soustředí především na byznys a nejsou zvyklí dělat dlouhodobější strategie, mezi které předání firmy patří. Podle Hatlapatky se v zahraničí na předání firmy připravují dlouhé roky. „Generační výměna se tam povede při prvním předání přibližně v polovině případů,“ sdělil Hatlapatka webu idnes.cz.
Je konfliktní soužití tak diametrálně rozdílných generací opravdu realitou?
Generace se zkrátka vždycky střetávaly, a vždycky se střetávat budou. Generace Z je zvyklá získat vše „na jedno kliknutí,“ zatímco zbylé tři hlásají, že kariéru nelze urychlit. Na druhou stranu se všechny generace, vyjma té poválečné, snaží vnést do pracovního života flexibilitu a volnost. Podle slov sociologolů soužití generací po celou historii lidstva fungovalo a fungovat by tak mělo bez větších problémů i nadále.
Otázku generační výměny rozebral sociolog Mgr. Ing. Tomáš Doseděl Ph.D. v podcastu níže.
Obsah vytvořily studentky Lenka Hrušková a Jana Kotingová v rámci 50hodinového mediálního Hackathonu.
Více obsahu najdete na YouTube TV dot.
